关于城市燃气公司与美团的联想

把燃气公司和美团联系在一起的是听了吴伯凡老师的专栏《每周商业评论》中的“美团、字节跳动、拼多多、滴滴，他们的共同点是什么？“，今晚新闻联播里，又提到了美团，这些与在去年中青年干部培训中讲到的燃气企业改革中如何创新服务的想法多少有些共鸣。

众所周知，自来水、电、煤（燃气）、通讯，包括公共交通、出租车、道路等都是城市运营的主力，是城市的血脉，正是凭借这些“管道“，在城市里的人可以很容易、很快捷地获取所需要的资源，所谓城市，就是一个典型的云、管、端结构，云通过管不断地给端赋能，这就是城市。如果把美团、滴滴等放在社会生态系统里，他们也一样，都在做城市运营的工作。

回顾历史

第一次工业革命解决的是物质的自由移动，就是蒸汽机加上铁路，使得物质可以自由地移动了。如果一个地方没有煤，也没有矿，但是借助于铁路这样一个高带宽的管道，煤、矿石就可以运到另一个地方去，在那个地方建立钢铁厂，造汽车以及各种各样的机器，然后再借助于这个管道把这些产品运到很远的地方去，这是物质的自由移动。155年前，如果上海英租界要建煤气厂，就需要依靠水运，把北方的煤源源不断运到上海泥城桥这里来进行加工。

第二次工业革命解决的是能量的自由移动，一个地方没有煤，煤也运不进来。那借助于可以让能量自由移动的电网，这个地方就可以从事生产和生活了。当年在泥城桥旁的煤气厂通过加工煤，产生煤制气，再依靠管道，向外输送，向城市各个角落输送，最初实现的是外滩的照明（最早的煤气灯），后来实现用户食品的加热烹饪，再到后来就是各种供热供能了。

第三次工业革命是信息的自由移动，它其实开始得很早，从电报一直到互联网，跨度有一百多年的时间。期间燃气公司在燃气终端设备上加上了传感器，再伴随着通讯网络的成长，实现了对燃气终端的监测，再实现了信息的远程互通，不过当年用的国脉八百兆对讲机，到了郊区信号就差了。后来通过移动互联、企业微信和OA实现了管理人员之间的协同办公。

目前正处于第四次工业革命相伴随的第四次再城市化（从物质、能量、信息，向智能化转移）。今天在美团购物过程，其实是一个自动的数据生产过程，而自动化的数据生产逐渐地汇集就形成了智能。

智慧燃气讲了很久，其实可以举这么例子，家里漏气，以前你发现后是到煤气公司设在各区的办事处报修，或打传呼电话报修，各办事处的电话号也是不同的，后来燃气行业是一个电话号，你可以在别处打报修电话（安全原因），或在家门口用手机报修，也许接到电话后，检修员从办事处出来，或由办事处通过对讲机、BB机协调正在别处修理的人员，修完后赶过来。将来（不远），也许是你还没有发现漏气，就会有人在你在家时候上门进行维修了。你会非常吃惊，以为他是不是整天在你家门口晃悠呢。看似十分简单的现象，但背后是智能，是对数据的汇集和挖掘。这个现象就是第四次再城市化。

一些企业在城市运营中扮演的角色会越来越重要，换句话说，它们的工作也是一种新基建。最近的新型基础设施建设（简称：新基建）概念，主要包括5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网七大领域，涉及诸多产业链，是以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。

互联网下半场

美团创始人王兴提出了“互联网下半场”的概念，以前中国的互联网之所以发展快，原因是中国有一个明显的优势——人口红利。我们的互联网基本上都是面向C端的，找到风口，大量的潜在用户就能够把一个新兴行业快速托起来。我们做着做着就以为这是互联网的全部，其实这只是互联网的A面，互联网的B面很多人没看到。

就像上海燃气，通过155年的发展，作为传统企业，上海燃气目前达到了800万用户（包括居民用户和非居民用户），每年的增量不多，市场是不是饱和了？换一句话，燃气用户的用气量是不是在满足日常用气外，已无增长空间了？面临着上游插手城镇燃气、部分场景用电模式取代用气模式，我们是否还要做好减量的准备？而今年第一季度疫情期间，面对与往年相比“丢失”的用气量，只能“望失心叹了”。

美团发现这一点，要快速成长，美团要解决的自己的问题差不多都解决了，但是有一个短期内完全无法克服的瓶颈，那就是B端客户，那些商户的问题。

当一个客户通过美团订外卖的时候，这个信息是无法直接传输到餐厅的，美团得到信息以后，还要通过线下模式（如电话）的方式告诉餐厅。

这显然不能叫无缝连接，这种情况下，首先是用户体验不好，其次效率低，再次是美团与商户协调、沟通的难度很高。无形当中，大大拖慢了运营效率。最重要的是，大量商户落后的信息状况，使得它们自身的运营是低效的，它们的成本降不下来，产品品质和体验也就无法得到提升。

还有，每家餐厅每天要消耗大量的食材和用品，餐厅单独采购成本比较高，有些食材可能也采购不到，在供应链上，因为供应商数量有限，商户的砍价能力也有限。

按照第一性原理，如果建立一个平台，把食材供应商和需求方集中起来，美团作为商户的代表，就拥有了很大的砍价能力。采购成本会大大降低，采购品类的丰富性会大大提高，商户与供应商之间的互动速度会大大提升。

所有这些都是B端的问题，只有把这些问题解决了，C端用户才能享受到更低的成本、更高的品质和体验。一旦价格下降、品质提升，原来不是美团客户的人，也可能迅速加入到美团客户的行列中。

B端的数字化改造，既是美团的一个新的增长点，也是美团超越自己现有业务规模、品质必不可少的路径。

同样的场景，也发生在燃气行业

基于各种原因，作为传统企业，没有作为供货商、服务商和用户之间的枢纽（平台），采用的是规避策略，让用户直接与厂商面对面，也就是各自为战。因为没有燃气企业对产品议价权，也就没有竞争力，燃气公司本身没有销售燃气灶具的积极性，做为他人嫁衣裳的事。而没有了产品也就失去了O2O主动营销动力，希望用户用气量多一些，单耗增加一些，只能是依靠所谓的优质用户来拉动了，平时只能靠天吃饭，不时被产销差“蹂躏”。

作为百年燃气企业，希望有这么一个平台，作为诚信可靠的背书（枢纽），让用户放心在平台上购买产品，供货商当然希望通过这个渠道扩大购买量，从而也愿意适当压低价格，让燃气平台相对其他商城更具竞争力，用户也更愿意购买，随着服务能力的提高，可以在燃气公司的调度下，实现用户的个性化服务，如定时集中配送上门，定时集中安装等厨房一体安装，如果再循环下去，一些社会上的服务力量也会持证充实进来，更加提升服务的效率。同时用户、商家在平台上的行为而留下的数据，积累以后恰恰是燃气公司需要的用户画像，引导自己对不同标签的用户提供个性化的服务和产品，所有这些都是平衡可持续的。所以，如美团的王兴提出了互联网的下半场，从C端到B端，已拉开帷幕，燃气企业既是传统的网络企业，也可能会是互联网下的枢纽企业，它就应该去做成为枢纽的事情——B端数字化，再加上积极营销（病毒式营销似乎并不好听），新基建时代下的燃气企业又会是另一番风景了。

创新服务系统动力图

那么这是不是有必要烧钱呢？以前滴滴打车采用烧钱的模式，与所有城市出租车企业拼，打的出租车企业们“丢盔卸甲”，自己的调度平台形同虚设。毕竟现在燃气公司可没有那么多的钱投入方向正确但前景不明的地方，该采取什么策略呢？

长期主义

这里就要讲到长期主义，长期主义是一种世界观，“别高估自己1年的成就，却低估自己10年的发展”，企业同样如此。长期主义，英文叫Long-termism。Long-termism的确是一个新出现的词，也许你以前就听到过类似的说法，比如巴菲特看到的股市熔断说的“活久见”，它就是一个带有长期主义的说法。古人说，不在乎一城一池的得失，这也是长期主义的观点。还有英文谚语里头说的，不要只注意脚边的一枚六便士的硬币而忘了天上圆圆的大月亮。毛姆的《月亮和六便士》，这里头也含有长期主义的成分。

有着155年历史的上海煤气公司，感觉就有着长期主义的基因，无论是规划还是预先埋设燃气管道，有预见性的优化燃气管网设施，还是花了整整15年时间，一块区域一块区域进行的天然气置换工作，无不体现它滴水穿石的长期主义气质里，当然也会有一些短期行为适应形势，但影响却会是长期的。有一些跟长期主义相关的说法，叫做战略性亏损。很多公司很久都不赚钱，它们会说我们愿意承受战略性亏损，我们不接受无战略的盈利，我们不仅仅追求战术性盈利等等。应该说，长期主义是看待世界、事态发展的一个角度。 

一个企业的长期主义往往跟企业家（经营者）的精神气质密切相关，这个企业的不可复制除了时机不可复制以外，跟企业家个人的精神气质、与他精神气质相关的基因，以及塑造他精神气质早年的精力等等，都是密切相关的。反过来，如果一个世界观和精神气质都是短期主义的人，就别要求他做长期主义的事情。

长寿公司在某种程度上就是一种具有长期主义文化、战略和管理方法的公司。你要做一家长期主义的公司，必须对外在环境的变化极其敏感，也就是说能够在热闹场中感受到某种寒凉的东西，在冷酷的现实里头感受到某种温度和能量，并且快速地采取行动。

还有一个特点就是，组织内部要有强烈的认同感和共识。因为长期主义的企业往往是挣扎在盈利和亏损的边缘。所以如果你的企业在长期是处于这样一个状态，组织内部的人对你的愿景和战略有认同感，是非常重要的。如果没有，你的文化、战略和管理方法很难奉行长期主义。

长期主义的企业还有一个很重要的特点，这一点我们在美团身上看得特别地清楚。那就是尽管它不追求快速地赚大钱，甚至不排斥长时间的战略性亏损，但是必须要有一个非常稳健的财务政策。那种一分钱难倒英雄汉的经历，会形成企业家对于稳健的财务政策的强烈意识，而且有非常严密的方法和流程去落实这种稳健的财政政策。

所以燃气公司该采取什么策略，你们应该有自己的答案了吧！